SkiStar on 4,2 miljardi Rootsi krooni (3,9 miljardi USA dollari) suurune Rootsi ettevõte, mis pakub Alpide turismile terviklikke lahendusi, sealhulgas majutust, jaemüüki ja vaba aega. Ettevõte haldab Skandinaavia suurimaid Alpide mägikuurorte Rootsis ja Norras.

Skandinaavia juhtiva puhkusekorraldajana on SkiStari eesmärk luua meeldejäävaid elamusi, keskendudes talvel mäesuusatamisele ja suvel aktiivsele puhkusele.

Et oma äritegevust jätkuvalt kasvatada ja olla paremini varustatud tõusvate temperatuuride keeruliseks tulevikuks, mõistis SkiStar, et peab arenema. Keskendudes talvise puhkusekohana tajumise muutmisele aastaringseks globaalseks sihtkohaks, hakkas SkiStar uurima võimalusi klientide kaasatuse suurendamiseks ja säilitamiseks.

Lisaks seadis SkiStar uute tuluallikate loomiseks eesmärgiks tuvastada tulevasi äriinvesteeringuid, kiirendades kasvu uuenduslike ja kliendikesksete teenusepakkumiste kaudu. See püüdis arendada tulevase innovatsiooni valdkondi, mis muudaksid selle strateegia käegakatsutavamaks. SkiStar soovis oma strateegiat aktiveerida ka prototüüpide loomise ja tootekontseptsioonide testimise kaudu, mis võiksid kujundada ja laiendada ettevõtte tulevast äritegevust.

Kuidas aitasid EY Studio+ meeskonnad SkiStaril tuvastada kõige sobivamaid ärivõimalusi? Kuidas see koostöö toetas SkiStari uuenduste tegemist viisil, mis vähendas riske, saavutades samal ajal töötajate toetuse edaspidiseks rakendamiseks?

EY Studio+ meeskonnad pakkusid SkiStarile välja eksperimentaalpõhise strateegia, et vaidlustada praeguseid töömeetodeid ja traditsioonilisi protsesse uute teenuste lisamiseks portfelli. See lähenemisviis hõlmas juhtkonna ja töötajate kaasamist kohe algusest peale, et tagada kõigi sidusrühmade osalemine eesolevate võimaluste tuvastamisel ning et kõik asjaosalised tunneksid end inspireerituna ja oleksid nende võimaluste poole püüdlemisel kaasatud.

EY Studio+ meeskonnad otsustasid selle lähenemisviisi kasuks, sest iga eduka transformatsiooni kõige keerulisem osa seisneb selle elluviimises. Oma töötajate kaasamine ümberkujundamise algstaadiumis võimaldas SkiStari töötajatel kaasloomes osaleda ja saada automaatselt innovatsiooni elluviijateks, kes tundsid selle eest vastutust. Seda toetavad EY andmed, mis näitavad, et innovatsioonid võivad olla üle 70% edukamad, kui inimesed on ümberkujundamise keskmes. See meetod on eeliseks võrreldes traditsiooniliste strateegiate käsitlustega, mida tavaliselt mõistab vaid 5% ettevõtte parimatest töötajatest, mis viib projekti hilisemas etapis pettumusele, kui strateegia rakendamine ebaõnnestub. Samamoodi osutab EY hiljutine uuring , kuidas tööjõu frustratsiooni saab optimeerida parema üldise edu saavutamiseks, käsitledes ümberkujundamist dünaamilise protsessina, mis nõuab pidevat kohanemist, et oma programmi ergutada.

Protsessi osana viisid EY Studio+ meeskonnad läbi kolm erinevat ühisloomingulist töötuba:

• Esimene töötuba keskendus strateegiaaruteludele tippjuhtkonnaga, et mõista kasutamata varasid ja potentsiaalseid võimalusi, mida juhtkond turul nägi. Selle töötoa tulemuseks oli 10 peamist võimaluste valdkonda, mis olid aluseks edasisele analüüsile ja edaspidises protsessis kasutatavate „innovatsioonialade” prioriseerimisele.

• Teine töötuba oli kahepäevane sessioon ettevõtte 70 tippjuhiga, et innustada neid uusi ideid ühiselt looma. Töötoa lõpus valisid nad välja neli võimalust:
  • Kasutage ära nende personalijuhtimise oskusi ja ulatuslikke värbamiskogemusi uute tuluallikate loomiseks. Ettevõte palkab ja koolitab igal aastal 2000 külalislahkuse sektori inimest ning tal on oskused ja protsessid, mis on vajalikud platvormi loomiseks, et teha oma asjatundlikkus avalikkusele kättesaadavaks.
  • Laienda Valle maailma, kasutades SkiStari laste talviste tegevuste ikooni, et aidata vanematel oma lapsi aastaringselt rohkem füüsiliselt aktiivseks muuta, olenemata nende asukohast.
  • Looge välikogemuse ümber digitaalne kogukond ja laiendage nende sihtrühmi, luues samal ajal tulumudeli.
  • Saa esimeseks täielikult jätkusuutlikuks reisibürooks, mis rahuldab külaliste kõiki vajadusi alates hetkest, kui nad kodust lahkuvad, ja kogu puhkuse vältel.

Kolm neljast võimalusest on praegu prototüübi loomisel ja kontseptualiseerimisel, et tugevdada elujõulisust ja ihaldusväärsust.

• Kolmas etapp oli töötuba, kus osalesid kõik ettevõtte 650 täiskohaga töötajat. See sessioon aitas töötajatel mõista strateegia motivatsiooni ja eesmärki ning tekitas neis tunde, et nad on protsessi kaasatud. Sessiooni ajal julgustati töötajaid osalema uute teenuste väljatöötamises. Ideede genereerimise protsessi käigus sai juhtkond enam kui 100 uut potentsiaalset ideed tulevasteks lahendusteks.

„Meeskond esitas meile väljakutse töötada uutmoodi, mõelda kaugemale meie olemasolevatest tegevustest, ning muutis ideede elluviimise nii teostatavaks kui ka lõbusaks.“ Töötajate kaasamine strateegia loomisel koos juhtkonnaga on avanud võimalusi, mida varem ei osatud ette näha. „Ootan põnevusega järgmisi samme seni arenduse laiendamiseks,“ ütles SkiStari tegevjuht Stefan Sjöstrand.

See protsess aitab SkiStaril kiirendada strateegia elluviimist. Näiteks Valle projektis on SkiStar juba registreerinud 30 peret erinevate tegevuste testimiseks. Testgrupp on uue platvormi sisu hindamiseks osalenud ja tagasisidet andnud sellistes tegevustes nagu uute tervislike retseptide proovimine ja prügikoristusalgatused.

Seega testitakse strateegiat paralleelselt selle loomisega – see viib kiirema rakendamiseni ja uute tuluallikate realiseerimiseni.

SkiStari kogemus näitab, et testimisstrateegia elujõulisus paralleelselt selle arendamisega võib toimida isegi suuremates globaalsetes ettevõtetes. See lähenemisviis aitab ka rõhutada inimeste asetamise olulisust muutuste keskmesse, et kõik oleksid kaasatud. Organisatsioonis valitseb selle strateegiaharjutuse tulemusel tekkinud erinevate pakkumiste turuletoomise osas palju elevust. Näiteks Valle rakendus käivitati juba 2023. aasta alguses. Peagi käivitub veel üks algatus – värbamisplatvorm ja ühendatud akadeemia.

„Tihe koostöö ja avatus võimaldasid luua väga lühikese ajaga palju väärtust – olen põnevil, et näha, mis koostööst edaspidi välja tuleb,“ ütles Lisa Lindström, EY Studio+ Nordicsi äritegevuse uuendamise juht.

SkiStari lähenemisviisil uute ettevõtete loomisele on traditsioonilise strateegia lähenemisviisi ees mitmeid eeliseid.

Täitmine on kiirem

Strateegiat on juba avalikkuse peal testitud ja töötajad on juba algstaadiumis kaasatud, nii et neist saavad automaatsed rakendajad. See on oluline, sest rakendamine on iga innovatsiooni kõige keerulisem osa. Töötajate kaasloome keskmesse seadmine tagab nende kaasatuse kohe algusest peale. Kiirus tuleb ideede loomisest ja testimisest kahe nädala jooksul sprindis, selle asemel, et suurejoonelisi teoretiseerimisi teha suure ja kalli turuletoomise jaoks.

Võimalus valideeritakse enne rakendamist

See eksperimenteerimisele tuginev lähenemisviis annab strateegiat elluviivale meeskonnale enne suure investeeringu tegemist tugeva ülevaate sellest, kas nad on millegi õigel teel. See vähendab riski ja annab kindlustunde, et iga investeering on strateegiasse, mida organisatsioon saab ellu viia.

Sidusrühmade toetust on lihtsam saada

Sidusrühmade toetust on lihtsam saada, sest juhatus ja teised sidusrühmad saavad strateegiast aru, kui nad seda tegevuses näevad.

EY Studio+ meeskondade seas on levinud arvamus, et kui innovatsioon tundub liiga riskantne, on see tõenäoliselt valesti läinud. Seda seetõttu, et innovatsioon on ettevõtte jaoks liiga oluline, et usaldada midagi, mis tõenäoliselt ei õnnestu. Strateegia valideerimine paralleelselt selle loomisega vähendab riski ja aitab kiirendada elluviimist. Nende programmide elluviimisel toovad EY Studio+ meeskonnad üleminekule kaasa empaatiat erinevatel tasanditel ja mis kõige tähtsam, kiirendavad seda.