S KiStarは42億スウェーデンクローナ（39億米ドル）のスウェーデン企業で、住宅、小売、レジャーなど、アルパインの観光にエンドツーエンドのソリューションを提供しています。同社はスウェーデンとノルウェーでスカンジナビア最大の高山リゾートを運営しています。

スカンジナビアを代表するホリデーオーガナイザーであるSkiStarは、冬はアルペンスキー、夏はアクティブなホリデーを中心に、思い出に残る体験を提供することを目指しています。

事業を拡大し続け、気温上昇という厳しい未来に備えるためには、SkiStarは進化が必要だと気づきました。冬休みのスポットという認識を、一年中グローバルな目的地に変えることに重点を置いて、SkiStarは顧客エンゲージメントを高め、維持する方法を模索し始めました。

さらに、新しい収益源を生み出すために、SkiStarは将来の事業投資を見極め、革新的で顧客中心のサービスを提供することで成長を加速することを目指しました。自社の戦略をより具体的にするために、将来のイノベーションの分野を開発することを検討していました。SkiStarはまた、将来の事業を形作り、拡大する可能性のある製品コンセプトのプロトタイピングとテストを通じて、戦略を活性化したいと考えていました。

では、EY Studio+チームは、SkiStarが今後最も適したビジネスチャンスを見極めるのにどのように役立ったのでしょうか？このコラボレーションは、SkiStarが将来の導入に向けて従業員の賛同を得ながら、リスクを軽減する方法で革新を起こすのにどのように役立ちましたか？

EY Studio+チームは、SkiStarが現在の働き方やポートフォリオに新しいサービスを追加する従来のプロセスに挑戦するために、実験主導の戦略を採用することを提案しました。このアプローチでは、すべての利害関係者が今後の機会の特定に参加し、関係者全員が刺激を受け、それを追求することに意欲と関与を感じられるように、最初から指導者と従業員を関与させる必要がありました。

EY Studio+チームがこのアプローチを採用することを決めたのは、トランスフォーメーションを成功させる上で最も難しいのはその実装にあるからです。変革の初期段階から人々を巻き込むことで、SkiStarの従業員は共同で創造し、イノベーションのオーナーシップを感じる自動実行者になることができました。これは、人をトランスフォーメーションの中心に置くと、イノベーションが70％以上成功する可能性があることを示すEYのデータに裏付けられています。この方法は、一般的に会社の上位 5% にしか理解されていない従来の戦略アプローチと比較して有利であり、戦略が実施に失敗すると、プロジェクトの後半でフラストレーションがたまります。同様に、最近のEYの調査では、トランスフォーメーションを、プログラムの活性化のために継続的な適応を必要とする動的なプロセスとして捉えることで、従業員のフラストレーションを最適化して全体的な成功を促進する方法が指摘されています。

プロセスの一環として、EY Studio+チームは3つの異なる共創ワークショップを実施しました。

• 最初のワークショップでは、経営陣が市場で見た未使用の資産と潜在的な機会分野を理解するために、上級管理職との戦略的な議論に焦点を当てました。このワークショップの成果は、今後のプロセスで使用される「イノベーションの分野」をさらに分析し、優先順位を付けるための基礎となる10の主要な機会分野でした。

• 2回目のワークショップは、会社のトップ70人のリーダーを対象に、新しいアイデアを共同で生み出すよう促す2日間のセッションでした。ワークショップの最後に、彼らは4つの機会を選びました：
  • 彼らの人事能力を活用し、採用における豊富な経験を活かして、新しい収入源を構築してください。同社はホスピタリティ部門で毎年2,000人の従業員を雇用し、訓練しています。また、その専門知識を一般に公開するためのプラットフォームを構築するのに必要なスキルとプロセスを備えています。
  • スキースターの子供用の冬のアクティビティアイコンを活用して、親が子供たちにどこにいても一年中より多くの身体活動を行えるようにして、ヴァッレの世界を広げてください。
  • アウトドア体験を中心としたデジタルコミュニティを構築し、収益モデルを構築しながらターゲットグループを拡大します。
  • ゲストが家を出た瞬間から、そして休暇中ずっとゲストのあらゆるニーズに応える、最初の完全に持続可能な旅行代理店になりましょう。

4つの機会のうち3つは、実行可能性と望ましさを強化するために、現在プロトタイプ化され、概念化されています。

• 第3フェーズは、同社の650人の正社員全員が参加するワークショップでした。このセッションは、従業員が戦略の動機と目的を理解し、プロセスに参加していると感じさせるのに役立ちました。セッション中、従業員は新しいサービスの開発に参加するよう奨励されました。アイディエーションプロセスを通じて、経営陣は将来の解決策として考えられる100以上の新しいアイデアを受け取りました。

「チームは、既存の業務を超えて考えるための新しい方法で取り組むように私たちに挑戦し、そのアイデアを実現することが実行可能で楽しいものになるようにしてくれました。従業員にリーダーシップと戦略を共同で作成してもらうことで、以前には見られなかった道が開かれました。これまでに開発してきたものを拡大するための次のステップを始めるのが待ちきれません」と、SkiStarのCEOであるStefan Sjöstrandは述べました。

このプロセスは、SkiStarが戦略の実施を加速するのに役立っています。たとえば、Valleプロジェクトでは、SkiStarはすでに30家族をさまざまなアクティビティのテストに登録しています。テストグループは、新しいプラットフォームの内容を評価するために、新しいヘルシーなレシピを試したり、ゴミを捨てたりする取り組みなどの活動に取り組み、フィードバックを提供してきました。

そのため、戦略は作成と並行してテストされており、より迅速な実施と新しい収益源の実現につながっています。

SkiStarでの経験は、開発と並行してテスト戦略を実行することが、大規模なグローバル企業でも有効であることを示しています。このアプローチは、全員のエンゲージメントを維持するために、変革の中心に人間を置くことの重要性を確立するのにも役立ちます。この戦略演習から生まれたさまざまなサービスを展開することに、組織内では大きな期待が寄せられています。たとえば、Valleアプリは2023年初頭にすでにリリースされています。もう一つのイニシアチブ、リクルートプラットフォームとコネクテッドアカデミーが間もなく展開されます。

EY Studio+ Nordicsのビジネス改革リーダーであるLisa Lindströmは、「緊密なコラボレーションとオープンさにより、非常に短期間で多くの価値を生み出すことができました。今後このコラボレーションから何が生まれるのか楽しみです」と述べています。

SkiStarの新規事業構築へのアプローチには、従来の戦略アプローチに比べていくつかの利点があります。

実行が速くなります

この戦略はすでに一般に公開されており、従業員は初期段階から関与して、自動的に実装されるようになっています。実装はイノベーションの中で最も難しい部分なので、これは重要です。従業員を共創の中心に置くことで、従業員は最初から参加できます。スピードは、大規模で費用のかかるローンチのために何か大きなことを理論化するのではなく、2週間のスプリントでアイデアを構築してテストすることで得られます。

オポチュニティは実装前に検証されます

この実験的なアプローチにより、戦略を実施するチームは、大規模な投資を行う前に、自分が「何かに取り組んでいる」かどうかをしっかりと把握できます。リスクを軽減し、どんな投資も組織が実行できる戦略に向けられていることを知っているので安心できます。

利害関係者の賛同を得やすいです

取締役会や他の利害関係者は、戦略が何であるかを理解し、実行に移すので、利害関係者の賛同を得やすくなります。

EY Studio+チームの間には、イノベーションがリスクが高すぎると感じたら、それはおそらく失敗しているという共通の考えがあります。これは、企業がイノベーションを重視しすぎて、成功しそうにないことに信頼を置くことができないからです。戦略の作成と並行して戦略を検証することで、リスクが軽減され、より迅速な実行が可能になります。これらのプログラムを実行するにあたり、EY Studio+のチームは、さまざまなレベルで共感を持って移行を支援し、最も重要なのは、移行をスピードアップすることです。