Hvorfor du bør gentænke AI-drevet kundeoplevelse som en menneskelig oplevelse
Teknologi vil transformere kundeoplevelsen. Konkurrencemæssig differentiering vil komme fra at forbinde sig med det, der essentielt er menneskeligt.
Kort fortalt
- AI åbner op for nye måder at få kundeindsigt og levere digitale og fysiske kundeoplevelser, der kan give en konkurrencefordel i dag.
- I den nærmeste fremtid vil disse kundeoplevelsesværktøjer hurtigt blive allestedsnærværende og sætte en basislinje for performance.
- Differentierede oplevelser vil opstå fra paradokset: teknologidrevet sømløshed, der opererer side om side med ufuldkommenheder og friktioner i menneskelige interaktioner.
Virksomhedslederestår over for et hurtigt forandrende kundelandskab, der afspejler den voksende kompleksitet og de stigende forstyrrelser i det bredere forretningsmiljø. Ledere skal navigere i nye kundekanaler, ændrede forbrugerforventninger og udfordre datakrav.
Indsatsen er høj. Virksomheder, der er i stand til at levere førende kundeoplevelser, har en betydelig konkurrencefordel. Med overbevisende oplevelser kan virksomheder skille sig ud midt i støjen og det generiske indhold i overfyldte kanaler og omdefinere og transformere deres kunderelationer.
Den forbløffende hastighed i udviklingen og implementeringen af generativ AI (GenAI) åbner banebrydende nye muligheder for at skalere indholdsskabelse og personalisering i kundeoplevelsen. Det giver også et adgangspunkt til indsigter fra andre former for AI og andre oplevelsesbaserede teknologier.
Alligevel er GenAI i sin natur demokratiserende. Dens muligheder vil blive bredt tilgængelige og anvendt. Efterhånden som denne grundlæggende teknologi gør komplekse kundeoplevelser enklere og billigere at udføre, vil det blive altafgørende at finde de rigtige use cases, og det vil blive endnu vanskeligere at skille sig ud fra mængden.
Differentierede kundeoplevelser midt i den konstante teknologiske og funktionelle udvikling afhænger af forankring i det, der er konstant – menneskelige værdier, adfærd og følelser – med fokus på fire nøgleområder:
- Fald ikke ned i en uhyggelig dal.
Mennesker kan blive foruroligede over menneskelignende repræsentationer og interaktioner, der ikke er gode nok, for perfekte eller afslører for meget viden om dem.
- Dyrk tillid for at være relevant.
Maskiner vil generere enorme mængder kundedata, men tillid mellem mennesker vil overtale kunderne til at levere virkelig værdifulde data.
- Bevar menneskelig handlekraft i erfaringen.
Efterhånden som teknologi bliver mere og mere prædiktiv og autonom, skal både kunden og kundeoplevelsesteamene være i stand til at styre og validere resultaterne.
- Optimer til den menneskelige oplevelse.
Enhver vellykket kundeoplevelse er knyttet til en underliggende medarbejderoplevelse, og begge har menneskelige krav, der skal behandles holistisk.
I sidste ende bliver ledere nødt til at omfavne paradokset om den menneskelige oplevelse: Kundeoplevelsen skal blive både mere problemfri med teknologi og mindre problemfri med menneskelig interaktion. Teknologi bør ikke betragtes som en erstatning for menneskelige berøringspunkter, men som en mulighed for bedre menneskestyrede oplevelser.
Kapitel 1
Teknologi vil blive en afgørende faktor for kundeoplevelsen
Den demokratiserende karakter af nye teknologier vil gøre deres effektive implementering til en ny basislinje, ikke en differentieringsfaktor.
Erfaringsledere har en fordel i alle faser af kunderejsen, fra opkøb til fortalervirksomhed. I et støjende og overfyldt forretningsmiljø, hvor det er stadig sværere at vinde kundernes opmærksomhed og tillid, kan dejlige og empatiske oplevelser differentiere brands og opbygge loyalitet.
Teknologi vil være central for at levere disse oplevelser og skabe værdi; men den demokratiserende karakter af nye teknologier og det voksende økosystem af udbydere af oplevelsesløsninger vil gøre dem bredt tilgængelige – effektiv implementering af disse vil blive en ny baseline, ikke det afgørende.
Kundeoplevelsen skaber en konkurrencefordel
Det er ingen hemmelighed, at kunder belønner organisationer, der leverer exceptionelle oplevelser. Kunder er 3,8 gange mere tilbøjelige til at foretage genkøbskøb efter en vellykket oplevelse end efter en mislykket oplevelse . Med omkostninger til kundeerhvervelse steget med 60 %2 giver oplevelsesdrevet loyalitet en betydelig økonomisk fordel.
Fokus på oplevelse driver også værdi på overraskende måder. EY Tech Horizon-undersøgelsen viser, at meget succesfulde transformationer – dem, der overgår forventningerne på nøgleindikatorer – fokuserer mere på at skabe nye produkter og oplevelser og bruger AI til at drive innovative tilbud. Dette betyder en 42 % højere forventet gennemsnitlig årlig omsætningsvækst for de virksomheder, hvis transformationer overgår forventningerne.
EY Future Consumer Index (FCI) understreger den voksende betydning af sammenkoblet teknologi og oplevelse for forbrugerne, som forventer forbedringer i begge dele og vil styre deres shopping og forbrug i overensstemmelse hermed: 54 % af forbrugerne forventer, at deres oplevelse af teknologi vil forbedres i løbet af de næste tre år, mens 49 % af forbrugerne forventer, at deres shoppingoplevelse vil forbedres i sammeperiode.
I betragtning af teknologiens voksende betydning for at leve op til forbrugernes forventninger ser mange virksomhedsledere potentiale i at bruge GenAI til at lukke hullerne i deres kundeoplevelse. Det højest rangerede GenAI-fokus blandt ledende medarbejdere er forbedret kundeoplevelse og service (44 %) ifølge IDC's globale GenAI ARC-undersøgelse.
GenAI vil forbedre kundeoplevelsen
Virksomhedsledere bruger GenAI til at opnå forbedret oplevelse, hastighed og konkurrencedygtig differentiering. Men selve GenAI's natur gør den til en nivellerer. GenAI giver et adgangspunkt til indsigter fra andre AI'er – fra mønstergenkendelse til maskinlæring og kognitiv teknologi. Det demokratiserer muligheden for at forespørge på strukturerede og ustrukturerede data og til at skabe indhold på farten.
Enhver marketingmedarbejder vil kunne implementere GenAI til at skabe personligt tilpasset indhold i stor skala. Dette truer med at oversvømme kunden med indhold, meget generisk, hvilket skaber udfordringer for brands, der søger at skille sig ud fra mængden.
En indikation af, hvad der kan komme,gives af, hvad der sker inden for nyheder, en indikator for forstyrrelser i indholdsgenerering og -distribution: Mere end 800 websteder bruger AI til at generere "upålidelig" nyhedsindhold uden væsentlig menneskelig overvågning. Webstederne bruger også kunstig intelligens til at promovere indholdet i søgeresultater og sociale medier for at opnå højere placeringer end traditionellenyhedskilder.
Det vil blive endnu mere udfordrende at opnå differentiering med fremkomsten af forbrugerstyrede AI-agenter, der vil stå mellem kunder og virksomheder. Startup-virksomheden DoNotPay har taget et vigtigt skridt i denne retning. DoNotPays AI-assistenter hjælper forbrugere med så forskellige ting som at forhandle bedre lejevilkår, sænke forbrugsregninger og sikre hotelopgraderinger. I stedet for at virksomheder taler med kunder, kommunikerer virksomheders AI muligvis snart med kundernes AI. Ifølge Gartners forudsigelser vil 20 % af indgående kundeserviceinteraktioner blive håndteret af maskinkunder i 2026.7
Desuden, i takt med at teknologi – hvad enten det er AI eller anden teknologi – i stigende grad muliggør analyser og autonomi, vil alt relateret til kunden, der kan optimeres, gøre det, hvilket reducerer den konkurrencemæssige fordel ved effektivitet. Det var sværere at destillere kundeindsigt tidligere, da virksomheder brugte undersøgelser og transaktionsvolumener til at forstå forbrugeren. Nu har virksomheder en overflod af data om kundens stemme. De kan analysere hvert opkald i et callcenter, overvåge stressmønstre i stemmestyring, spore kundeadfærd i butikker og vurdere brugen af Internet of Things (IoT)-aktiverede produkter. Alt, der tidligere var ustruktureret, kan nu struktureres og analyseres.
Et voksende innovatorøkosystem øger tilgængeligheden
Et velfinansieret og hurtigt voksende univers af innovatorer inden for kundeoplevelser vil sikre, at fremragende oplevelser er bredt tilgængelige. Over 100 milliarder dollars i venturekapital (VC) og private equity (PE) blev investeret i over 100 virksomheder, der udviklede kundeoplevelsesløsninger mellem 2019 og 2023 – se figur 2. VC- og PE-investeringer i oplevelsesoplevelser nåede 20 milliarder dollars i 2023. Det er det højeste årlige tal i de sidste 10 år, bortset fra den pandemi-drevne top på 36 milliarder dollars i 2021 , hvor virksomheder accelererede den digitale transformation.8
Den udbredte implementering af GenAI og andre oplevelsesbaserede teknologier vil gøre det afgørende at mestre dem på kundeoplevelsesbordet – afgørende for at skabe de nødvendige kapabiliteter til at konkurrere, men ikke for at differentiere sig som vindende faktorer i sig selv. Virksomheder bliver nødt til at gå ud over teknologi for at skabe kundeoplevelser, der virkelig giver genlyd.
Kapitel 2
Enestående oplevelser er forankret i menneskelige værdier, adfærd og følelser
Menneskelig ufuldkommenhed vil være kontrasten til problemfri oplevelser, der leveres prædiktivt og autonomt. Det vil være afgørende at undgå "Uncanny Valleys", opbygge tillid og optimere den menneskelige oplevelse.
Menneskelige værdier, adfærd og følelser vil differentiere kundeoplevelsen i en verden, der i stigende grad er drevet af maskinintelligens. Kvaliteter som empati og ufuldkommenhed vil være kontrasten til problemfri oplevelser, der leveres prædiktivt og autonomt. I stedet for at delegere kundeoplevelsen til maskiner, vil det være afgørende at finde muligheder for at skabe signaturøjeblikke med menneskelig følsomhed og handlekraft.
"Oplevelser mærkes på et følelsesmæssigt plan," siger Edwina Fitzmaurice, EY Global Chief Customer Success Officer. "Dette er ikke noget, der ofte overvejes af ingeniørteams, som kan fokusere mere på en handling, der skal opnås, end på en oplevelse, der skal mærkes."
Fald ikke ned i en uhyggelig dal
Da GenAI, affektiv AI (som registrerer humør og følelser), spatial computing og andre teknologier muliggør stadigt mere realistiske interaktioner med kunder, risikerer bestræbelserne på at skabe hyperrealistiske digitale oplevelser at udløse negative reaktioner – Uncanny Valley-effekten.
Achieving authentic and resonating experiences enabled by tech requires even more emphasis on connecting to emotions and imperfection to avoid feeling generic.
Den første Uncanny Valley, et udtryk opfundet af den banebrydende robotforsker Masahiro Mori, henviste til den ubehag eller afsky, folk kan føle, når de støder på teknologier som robotter eller digitale avatarer, der virker næsten menneskelige. Det er det territorium, vi befinder os i med nutidens teknologi. For eksempel viste en nylig undersøgelse, at virtuelle influencere med en stærk menneskelignende baggrund inducerede Uncanny Valley-effekten hos deltagerne og var mindre tilbøjeligetil at blive fulgt end dem, der åbenlyst ikke var menneskelige.9
I takt med at GenAI og andre teknologier udvikler sig, ser vi også fremkomsten af en potentiel anden Uncanny Valley: mistillid forårsaget af de perfekte, men generiske AI-interaktioner, vi sandsynligvis vil have snart. Disse kan gøre oplevelser ensartede og problemfri, men kan også gøre dem udtryksløse og sjælløse. Mennesker, der engagerer sig i AI-ledede oplevelser, kan i sidste ende finde den uautentiske perfektion af dem mere fremmedgørende end charmerende.
Det er fordi, at være menneske er at være uperfekt. Denne idé finder forrang i det japanske koncept wabi sabi: at finde skønhed i det uperfekte, autentiske og enkle. For eksempel har en stor detailhandler lanceret en serie keramik lavet af genbrugte skår, hver unik, hvor ufuldkommenheden signalerer formål og menneskelig berøring.
Erfaringen fra en amerikansk fintech-virksomhed, der designede et tilbud til pensionister, demonstrerer værdien af at forbinde sig med autentiske følelser. I modsætning til billederne af sorgløse ældre mennesker, som dominerer den finansielle industris portrættering af pensionister, afslørede interviews med pensionister komplekse følelser: skam over behovet for rabatter; bekymring for deres evne til at få ydelserne til at dække de månedlige udgifter; og angst for svindel. Virksomheden opbyggede et yderst succesfuldt tilbud omkring at imødekomme disse bekymringer ved at bruge "uperfekte" billeder, ægte familiefotos og videoer, der afspejler en pensionists livsrejse.
"At opnå autentiske og resonnerende oplevelser muliggjort af teknologi kræver endnu mere vægt på at forbinde sig med følelser og uperfektheder for at undgå at føles generiske," siger Lisa Lindström, EY Studio+ Nordics Business Reinvention Leader.
Dyrk selvtillid til at være relevant
GenAI kan skabe indsigt fra ustrukturerede data for at give en hidtil uset forståelse af menneskelig adfærd. Teknologien kan dog ikke sikre, at oplevelsen er relevant for hver enkelt kunde, og der kan være aspekter af kunden, som en maskine ikke fuldt ud kan forstå eller forudse. Den ved måske, hvad vi vil have, men ved sandsynligvis ikke, hvorfor vi vil have det.
"GenAI ved alt, men kender den mig?" Kunderne vil afgøre svaret på dette spørgsmål baseret på relevansen af den oplevelse, det leverer,” siger Kristina Rogers, EY Global Consumer Leader. "Opnåelse af relevans afhænger mindre af mængden af data og mere af kvaliteten af dem."
Kundedata har potentiel energi, og kun den rigtige tilgang kan gøre den kinetisk. Tillid og loyalitet giver i dag adgang til de rigtige data for at levere bedre oplevelser. Folk har større tillid til mennesker end til maskiner.
Som et resultat af denne dynamik har en amerikansk supermarkedskæde indgået et partnerskab med en specialist i samme-dags-forsendelse for at øge sin digitale rækkevidde for levering af dagligvarer, men sender stadig personale ud for at møde individuelle kunder i deres hjem og indsamle "små data" om, hvad deres forventninger til oplevelse, sortiment og service bør være.
Uanset hvordan data deles, er det afgørende for tilliden at imødekomme kundernes bekymringer om datasikkerhed og privatliv. Forbrugerne er "ekstremt bekymrede" over ID-tyveri/-svindel (61%), datasikkerhed/-brud (59%) og salg af personoplysninger til tredjeparter (58%), ifølge FCI.10
Hensyn til privatlivets fred gælder også for brugen af data. Hvis kunderne føler sig urolige over den indsigt, AI har i deres liv uden at have tilvalgt at dele, kan det føre til endnu en Uncanny Valley. Dette understreger behovet for menneskelig styring for at sikre, at den oplevelse, som AI tilbyder, er transparent, passende og kontekstuel.
At dele data tilbage med kunden og hvad de afslører, i stedet for kun at tage fra dem, kan skabe tillid og loyalitet ved at ændre relationsdynamikken fra "brandet forstår mig" til "brandet hjælper mig med at forstå mig selv".
Kunderne skal have tillid til din empati og til, at du handler i deres interesse. CX er ikke en rejse, der slutter med en transaktion. Det er en cyklus, der løber gennem hele livsforholdet med kunden. Når det mislykkes, forsvinder tilliden og loyaliteten.
Bevar menneskelig handlekraft i oplevelsen
Nye risici opstår, efterhånden som kundeoplevelsen bliver mere forudseende og autonom. At krydse den fine linje mellem kuratering og diktering kan gå glip af den værdi, som det at opretholde menneskelig handlekraft i oplevelsen genererer for både kunder og virksomheder. Oplevelsesdesign og -levering uden tilstrækkelig menneskelig dømmekraft og validering sætter differentierende autenticitet og kommercielle resultater i fare.
Handlingsevne er en central dimension i immersive fysiske og digitale oplevelser. Når folk får mulighed for at opdage og blive belønnet i den grad, de vælger, kan resultatet være transformerende for deltageren i oplevelsen og deres forhold til den virksomhed, der er vært for den.
Denne transformative mulighed afspejles i kundernes voksende ønske om mere fordybende oplevelser. Virksomheder har mulighed for at engagere kunder gennem fælles oplevelser, der bringes til live med historiefortælling, kunst og teknologi i interaktive fysiske og digitale miljøer.
Tilsvarende vil kunderne i stigende grad ønske at udøve deres handlefrihed ved at deltage i medskabelsen af produkter og oplevelser. "Oplevelsen vil ikke længere være ensrettet, hvor virksomheden kontrollerer og kuraterer adgangen til information, købsbetingelser og produkter," siger Rogers.
Hun bemærker, at dette vil udfordre etablerede operatører, fordi ældre systemer og aktiver ikke er gearet til at give kunderne mulighed for at deltage i forretningen i stor skala. Risikoen ved ikke at kunne levere på lovede oplevelser er høj: I modsætning til tidligere generationer er Generation Z uforsonlig med tekniske fejl.
Det vil også være vigtigt at bevare menneskelig handlekraft i at skabe og levere kundeoplevelser. Selvom AI kan skabe, personliggøre og forudse ved hjælp af kundedata, skal mennesker forblive beslutningstagerne. Mennesker må anvende menneskelig følsomhed for at validere oplevelsens ægthed og differentiering. "Teknologi kan informere beslutninger," siger Lindstrom, "men kreative mennesker er nødt til at fortolke kundeindsigt og omdanne den til den fortælling og forbindelse, man ønsker at opbygge."
At tilbyde oplevelser uden et tilstrækkeligt filter af menneskelig dømmekraft og validering skaber også risiko. "Mennesker er nødt til at vurdere, om en oplevelse eller et tilbud er intuitivt og giver mening i forhold til, hvordan et menneske ville forbinde sig med det." "AI kan generere det forkerte svar med kommercielle og omdømmemæssige konsekvenser," siger Helen Bentley, EY Global Digital Strategy, Innovation and Experience Leader.
Optimer til den menneskelige oplevelse
Behovet for at adressere menneskelige følelser, autenticitet og handlekraft eksisterer ikke kun på kundesiden af oplevelsen. Der skal tages hensyn til behovene og smertepunkterne hos de mennesker, der leverer kundeoplevelser – medarbejdere og kanalpartnere – fordi kundeoplevelse og medarbejderoplevelse er indbyrdes afhængige.
"Hvis man kortlægger en positiv kundeoplevelse, er der en underliggende medarbejderoplevelse, der viser, hvordan punkterne hænger sammen." siger David Clarke, leder af digital strategi inden for konsulentvirksomhed inden for finansielle tjenester, Ernst & Young US LLP.
Mens de fleste virksomheder kortlægger kundernes smertepunkter og forsøger at omdanne dem til signaturøjeblikke, er der få, der kortlægger og løser medarbejdernes smertepunkter langs kunderejsen. Kun 37 % af ledere i en nylig undersøgelse sagde, at deres organisationer havde investeret i at forbedre medarbejderoplevelsen for at kunne betjene kunderne bedre.[i]1
If you map the journey of someone's positive customer experience, there is an underlying employee journey experience that shows how the dots are connected
At skabe en positiv medarbejderoplevelse indebærer at have et økosystemperspektiv og skabe den kultur og de betingelser, der gør det muligt for medarbejderne at være produktive og opnå det, de er blevet bedt om at gøre. Incitamenter, politikker, IT og de uhåndgribelige aspekter af arbejdsmiljøet spiller alle ind. Som fremhævet i EY Work Reimagined Survey, overvurderer ledere, hvor godt deres organisation klarer sig inden for medarbejderoplevelse, hvilket resulterer i en betydelig forskel i medarbejder-/arbejdsgiveropfattelsen.
"For at lukke huller i medarbejderoplevelsen skal organisationer arbejde anderledes for at skabe mere meningsfulde medarbejderoplevelser, der maksimerer langsigtet værdiskabelse – for både mennesker og virksomheden," siger Maya Smallwood, EY Global People Advisory Services Employee Experience Leader.
Medarbejderoplevelsens betydning for kundeoplevelsen gælder også for virksomheder, hvis produkter sælges og installeres indirekte, såsom husholdningsapparater, møbler eller HVAC-udstyr. "Mange af disse virksomheder har aldrig rigtig haft en dyb forbindelse til slutkunden – forholdet slutter ved salgsstedet," bemærker Sachin Lulla, EY Americas Advanced Manufacturing and Mobility Sector Consulting Leader.
Der er en mulighed for at ændre denne dynamik ved at skabe værdi for kunden gennem hele produktejerskabets livscyklus. Dette gør det muligt at transformere tidligere "dumme" produkter (f.eks. vandvarmere) til smarte, forbundne produkter, der opfylder kundernes voksende forventning om, at ethvert produkt leverer en oplevelse på niveau med deres digitale enheder.
Alligevel er den første mulighed for at skabe en signaturoplevelse, der sætter scenen for at tage ejerskab over produktets livscyklus, en menneskelig mulighed, som kanalpartnere leverer - installation. "En bedre kundeoplevelse er drevet af en bedre medarbejderoplevelse – at støtte folk med den rette indsigt på det rette tidspunkt – både på tværs af dine medarbejdere og kanalpartnere," siger Lulla.
Både direkte medarbejdere og personer i det udvidede økosystem har brug for træning, opkvalificering, incitamenter og adgang til realtidsindsigt for at øge deres tilfredshed og præstation – især når AI opfattes som en trussel mod jobsikkerheden.
En positiv kundeoplevelse vil næsten altid afhænge af en positiv oplevelse for alle de mennesker, der er involveret i at levere den. Dette skaber en positiv cyklus – tilfredse medarbejdere er med til at skabe tilfredse kunder, hvilket igen er med til at øge medarbejdertilfredsheden. Vi bør holde op med at tænke på "kunder" og "medarbejdere" og i stedet optimere for den menneskelige oplevelse.
Kapitel 3
Omfavn paradokset i den menneskelige oplevelse
Vi er nødt til at skalere oplevelser effektivt med teknologi, samtidig med at vi introducerer friktion i form af menneskelig handlekraft og interaktion for at gøre oplevelserne autentiske, virkelige og mindeværdige.
At centrere erfaring omkring menneskelige værdier skaber et paradoks: For at få succes skal erfaring både fjerne friktion og tilføje friktion. Sømløshed skal fungere side om side med klæbrighed.
På den ene side skal vi sørge for, at oplevelser skaleres effektivt – det er de vigtigste områder på teknologibordet.
På den anden side er vi nødt til at introducere friktion i form af menneskelig handlekraft og interaktion for at gøre oplevelserne autentiske, virkelige og mindeværdige. Udfordringen er at finde den rette balance mellem dit brand og din oplevelsesportefølje.
Experiences are felt at an emotional level. This isn’t something that is often considered by engineering teams who can focus more on an action to be achieved.
Teknologi bør ikke betragtes som en erstatning for menneskelige berøringspunkter, men som en mulighed for bedre menneskestyrede oplevelser. For eksempel genindfører mange supermarkeder menneskelige kassemedarbejdere og lukker ned for automatiserede selvbetjeningskasser. Dette skyldes delvist, at menneskelige betalinger ikke kun er hurtigere, men også mere engagerende end selvbetjente betalinger, som kan være fyldt med smertepunkter, når selv simple ting går galt. På samme måde vil en AI-drevet kundeoplevelse være langt rigere, hvis den har et menneskeligt element på det rette tidspunkt.
Skiftet fra kundeoplevelse til menneskelig oplevelse kræver fokus på de menneskelige behov og overvejelser på tværs af alle interessenter, fra kunder til medarbejdere til økosystempartnere.
Vigtige overvejelser for at skifte fra kundeoplevelse til menneskelig oplevelse inkluderer:
- I et hurtigt skiftende kundelandskab drevet af nye teknologiske muligheder, skal oplevelser være forankret i konstante menneskelige værdier.
- Teknologi bør ikke være en løsning, der leder efter et problem, men en katalysator, der hjælper menneskelige bestræbelser med at lykkes mere effektivt.
- Selv i takt med at teknologi bliver foregribende, autonom og generativ, bør man fordoble den menneskelige handlekraft, både kunden og de mennesker, der leverer oplevelsen.
- At forvandle smertepunkter til signaturøjeblikke kræver en gentænkning af kundeoplevelsen som et spektrum, der balancerer mellem teknologidrevet effektivitet og optimal menneskelig engagement.
- Omfavn usikkerhed og flydendehed i oplevelsesspektret. Den udviskende linje mellem kunder og skabere og evnen til at integrere dit økosystem i din oplevelse vil være afgørende.
- Overdreven indeksering af fuldt fordybende oplevelser og hyperpersonalisering er ikke altid svaret; i stedet skal du finde det rette sted i spektret for dine muligheder og dine kunders forventninger.
- Giv plads til ikke-lineær tænkning for at afdække den menneskelige dimension i oplevelsen. Etabler topstyrede imperativer for at ændre kulturen i retning af at optimere oplevelsen for alle.
- Saml forskellige tankegange og discipliner for at udforske menneskecentrerede oplevelser, der inkluderer overvejelser om GenAI-use cases, oplevelsesdesign og kunderejsescenarier.
Med særlig tak til Michael Wheelock og Lisa LaMotta for deres bidrag til denne artikel.
Resumé
I det hurtigt foranderlige kundelandskab afhænger konkurrencefordele af menneskecentrerede oplevelser. GenAI vil, ved at demokratisere kundeindsigt og indholdsgenerering, blive en central del af kundeoplevelsen. Sand differentiering ligger i at omfavne paradokset ved menneskelig erfaring: For at få succes skal erfaring fjerne friktion gennem teknologi og tilføje den gennem autentisk menneskelig forbindelse, udnytte tillid, intuitivitet og følelsesmæssig resonans for at skille sig ud.
