SkiStar ist ein schwedisches Unternehmen mit einem Umsatz von 4,2 Milliarden SEK (3,9 Milliarden US-Dollar), das End-to-End-Lösungen für den alpinen Tourismus anbietet, einschließlich Wohnen, Einzelhandel und Freizeit. Das Unternehmen betreibt die größten alpinen Bergresorts Skandinaviens in Schweden und Norwegen.

Als führender Reiseveranstalter für Skandinavien hat sich SkiStar zum Ziel gesetzt, unvergessliche Erlebnisse zu schaffen, wobei der Schwerpunkt auf dem alpinen Skifahren im Winter und dem Aktivurlaub im Sommer liegt.

Um sein Geschäft weiter auszubauen und besser für die herausfordernde Zukunft der steigenden Temperaturen gerüstet zu sein, erkannte SkiStar, dass es sich weiterentwickeln musste. Mit dem Ziel, die Wahrnehmung eines Winterurlaubsortes zu einem ganzjährigen globalen Reiseziel zu verändern, begann SkiStar nach Möglichkeiten zu suchen, die Kundenbindung zu erhöhen und zu erhalten.

Um neue Einnahmequellen zu generieren, zielte SkiStar außerdem darauf ab, zukünftige Geschäftsinvestitionen zu identifizieren und das Wachstum durch innovative, kundenorientierte Serviceangebote zu beschleunigen. Das Unternehmen versuchte, Bereiche für zukünftige Innovationen zu entwickeln, die seine Strategie greifbarer machen würden. SkiStar wollte seine Strategie auch durch Prototyping und Testen von Produktkonzepten aktivieren, die das zukünftige Geschäft prägen und ausbauen könnten.

Wie haben die EY Studio+-Teams SkiStar dabei geholfen, die am besten geeigneten Geschäftsmöglichkeiten für die Zukunft zu identifizieren? Wie hat diese Zusammenarbeit SkiStar dabei unterstützt, Innovationen auf eine Weise zu entwickeln, die das Risiko reduziert und gleichzeitig die Zustimmung der Mitarbeiter für die zukünftige Implementierung einholt?

Die Teams von EY Studio+ schlugen vor, dass SkiStar eine experimentelle Strategie verfolgt, um die aktuellen Arbeitsweisen und traditionellen Prozesse für die Aufnahme neuer Dienstleistungen in das Portfolio in Frage zu stellen. Dieser Ansatz beinhaltete die Einbeziehung von Führungskräften und Mitarbeitern von Anfang an, um sicherzustellen, dass alle Stakeholder an der Identifizierung der bevorstehenden Chancen beteiligt waren und dass sich alle Beteiligten inspiriert und engagiert fühlten, diese zu verfolgen.

Die Teams von EY Studio+ haben sich für diesen Ansatz entschieden, da die größte Herausforderung für den Erfolg einer Transformation in der Umsetzung liegt. Die Einbindung der Mitarbeiter von den ersten Phasen der Transformation an ermöglichte es den SkiStar-Mitarbeitern, mitzugestalten und zu automatischen Implementierern zu werden, die sich für die Innovation verantwortlich fühlten. Dies wird durch Daten von EY untermauert, die zeigen, dass Innovationen über 70 % erfolgreicher sein können, wenn sie den Menschen in den Mittelpunkt der Transformation stellen. Diese Methode ist vorteilhaft im Vergleich zu den traditionellen Strategieansätzen, die in der Regel nur von den oberen 5% des Unternehmens verstanden werden, was später im Projekt zu Frustration führt, wenn die Strategie bei der Umsetzung scheitert. In ähnlicher Weise deuten jüngste Untersuchungen von EY darauf hin, wie die Frustration innerhalb der Belegschaft stattdessen für einen besseren Gesamterfolg optimiert werden kann, indem die Transformation als dynamischer Prozess neu definiert wird, der eine kontinuierliche Anpassung erfordert, um das Programm mit Energie zu versorgen.

Im Rahmen des Prozesses führten die Teams von EY Studio+ drei verschiedene Co-Kreativ-Workshops durch:

• Der erste Workshop konzentrierte sich auf Strategiediskussionen mit der Geschäftsleitung, um die ungenutzten Vermögenswerte und potenziellen Chancenbereiche zu verstehen, die das Führungsteam auf dem Markt sah. Das Ergebnis dieses Workshops waren 10 wichtige Chancenbereiche, die als Grundlage für die weitere Analyse und Priorisierung der "Innovationsarenen" dienten, die im weiteren Prozess verwendet werden.

• Der zweite Workshop war eine zweitägige Sitzung mit den 70 besten Führungskräften des Unternehmens, um sie dazu anzuregen, gemeinsam neue Ideen zu entwickeln. Am Ende des Workshops wählten sie vier Möglichkeiten aus:
  • Nutzen Sie ihre HR-Fähigkeiten und nutzen Sie ihre umfangreiche Erfahrung in der Personalbeschaffung, um neue Einnahmequellen zu erschließen. Das Unternehmen stellt jährlich 2.000 Mitarbeiter im Gastgewerbe ein und schult sie und verfügt über die Fähigkeiten und Prozesse, die erforderlich sind, um eine Plattform zu schaffen, um sein Fachwissen der Öffentlichkeit zugänglich zu machen.
  • Erweitern Sie die Welt von Valle und nutzen Sie das Winteraktivitätssymbol für Kinder von SkiStar, um Eltern dabei zu helfen, ihre Kinder dazu zu bringen, sich das ganze Jahr über mehr körperlich zu betätigen, egal wo sie sich befinden.
  • Bauen Sie eine digitale Community rund um das Outdoor-Erlebnis auf und erweitern Sie deren Zielgruppen, während Sie ein Umsatzmodell schaffen.
  • Werden Sie das erste vollständig nachhaltige Reisebüro, das alle Bedürfnisse der Gäste erfüllt, von dem Moment an, in dem sie ihr Zuhause verlassen, und während des gesamten Urlaubs.

Drei der vier Möglichkeiten befinden sich derzeit in der Prototypenentwicklung und Konzeption, um die Rentabilität und Attraktivität zu stärken.

• Die dritte Phase war ein Workshop, an dem alle 650 hauptamtlichen Mitarbeiter des Unternehmens teilnahmen. Diese Sitzung half den Mitarbeitern, die Motivation und den Zweck der Strategie zu verstehen, und gab ihnen das Gefühl, in den Prozess einbezogen zu werden. Während der Sitzung wurden die Mitarbeiter ermutigt, sich an der Entwicklung neuer Dienstleistungen zu beteiligen. Durch einen Ideation-Prozess erhielt das Management mehr als 100 neue potenzielle Ideen für zukünftige Lösungen.

"Das Team forderte uns heraus, auf neue Weise zu arbeiten, über unsere bestehenden Abläufe hinaus zu denken, und ließ die Umsetzung der Ideen sowohl machbar als auch unterhaltsam erscheinen. Die Tatsache, dass die Mitarbeiter gemeinsam mit der Führung Strategien entwickeln, hat Wege eröffnet, die früher nicht zu sehen waren. Ich kann es kaum erwarten, die nächsten Schritte bei der Skalierung dessen, was wir bisher entwickelt haben, zu starten", sagte Stefan Sjöstrand, CEO von SkiStar.

Dieser Prozess hilft SkiStar, die Umsetzung seiner Strategie zu beschleunigen. Im Rahmen des Valle-Projekts hat SkiStar beispielsweise bereits 30 Familien angemeldet, um verschiedene Aktivitäten zu testen. Die Testgruppe hat sich an Aktivitäten wie dem Ausprobieren neuer, gesunder Rezepte und Entmüllungsinitiativen beteiligt und Feedback gegeben, um die Inhalte der neuen Plattform zu bewerten.

Parallel zu ihrer Entwicklung wird die Strategie also getestet – was zu einer schnelleren Umsetzung und der Realisierung neuer Einnahmequellen führt.

Die Erfahrung bei SkiStar zeigt, dass es machbar ist, Strategien parallel zu ihrer Entwicklung zu testen, die auch in größeren globalen Unternehmen funktionieren können. Dieser Ansatz trägt auch dazu bei, zu verdeutlichen, wie wichtig es ist, den Menschen in den Mittelpunkt der Transformation zu stellen, um alle einzubeziehen. In der Organisation gibt es eine große Begeisterung für die Einführung der verschiedenen Angebote, die aus dieser Strategieübung hervorgegangen sind. So wurde die Valle-App bereits Anfang 2023 gelauncht. Eine weitere Initiative, die Rekrutierungsplattform und die vernetzte Akademie, wird in Kürze eingeführt.

"Die enge Zusammenarbeit und Offenheit haben es ermöglicht, in sehr kurzer Zeit viel Wert zu schaffen – ich bin gespannt, was aus der Zusammenarbeit in Zukunft hervorgehen wird", sagt Lisa Lindström, EY Studio+ Nordics Business Reinvention Leader.

Der Ansatz von SkiStar beim Aufbau neuer Unternehmen hat mehrere Vorteile gegenüber dem traditionellen Strategieansatz.

Die Ausführung ist schneller

Die Strategie wurde bereits in der Öffentlichkeit getestet, und die Mitarbeiter wurden bereits von Anfang an einbezogen, so dass sie zu automatischen Umsetzern werden. Dies ist wichtig, da die Umsetzung der schwierigste Teil jeder Innovation ist. Indem wir die Mitarbeiter in den Mittelpunkt der Co-Creation stellen, sind sie von Anfang an mit an Bord. Die Geschwindigkeit entsteht dadurch, dass Ideen in einem zweiwöchigen Sprint entwickelt und getestet werden, anstatt etwas Großartiges für einen großen, teuren Start zu theoretisieren.

Die Verkaufschance wird vor der Implementierung validiert

Dieser Experimentieransatz gibt dem Team, das die Strategie umsetzt, ein gutes Verständnis dafür, ob es "auf der Spur" ist, bevor es eine größere Investition tätigt. Es reduziert das Risiko und bietet die Gewissheit, dass jede Investition in eine Strategie erfolgt, die das Unternehmen umsetzen kann.

Es ist einfacher, die Zustimmung der Stakeholder zu erhalten

Es ist einfacher, die Zustimmung der Stakeholder zu erhalten, da der Vorstand und andere Stakeholder verstehen, was die Strategie ist, da sie sie in der Praxis sehen werden.

Unter den EY Studio+-Teams herrscht die weit verbreitete Überzeugung, dass eine Innovation, die sich zu riskant anfühlt, wahrscheinlich schief gelaufen ist. Denn Innovation ist zu wichtig, als dass ein Unternehmen sein Vertrauen in etwas setzen könnte, das wahrscheinlich nicht erfolgreich sein wird. Die Validierung einer Strategie parallel zu ihrer Erstellung reduziert das Risiko und ermöglicht eine schnellere Ausführung. Bei der Durchführung dieser Programme bringen die EY Studio+ Teams auf verschiedenen Ebenen Empathie ein, um den Übergang zu unterstützen und vor allem den Übergang zu beschleunigen.