Η SkiStar είναι μια σουηδική εταιρεία αξίας 4,2 δισεκατομμυρίων SEK (3,9 δισεκατομμύρια δολάρια ΗΠΑ) που παρέχει ολοκληρωμένες λύσεις για τον αλπικό τουρισμό, συμπεριλαμβανομένων των κατοικιών, του λιανικού εμπορίου και της αναψυχής. Η εταιρεία λειτουργεί τα μεγαλύτερα αλπικά ορεινά θέρετρα της Σκανδιναβίας στη Σουηδία και τη Νορβηγία.

Ως κορυφαίος διοργανωτής διακοπών για τη Σκανδιναβία, η SkiStar στοχεύει στη δημιουργία αξέχαστων εμπειριών με έμφαση στο αλπικό σκι τον χειμώνα και στις ενεργές διακοπές το καλοκαίρι.

Για να συνεχίσει να αναπτύσσει τις δραστηριότητές της και να είναι καλύτερα προετοιμασμένη για το απαιτητικό μέλλον των αυξανόμενων θερμοκρασιών, η SkiStar συνειδητοποίησε ότι έπρεπε να εξελιχθεί. Με επίκεντρο την αλλαγή της αντίληψης ότι το SkiStar αποτελεί έναν χειμερινό προορισμό διακοπών και ότι γίνεται παγκόσμιος προορισμός όλο το χρόνο, η SkiStar άρχισε να διερευνά τρόπους για την αύξηση και τη διατήρηση της εμπλοκής των πελατών.

Επιπλέον, για να δημιουργήσει νέες ροές εσόδων, η SkiStar στόχευε στον εντοπισμό μελλοντικών επιχειρηματικών επενδύσεων, επιταχύνοντας την ανάπτυξη μέσω καινοτόμων, πελατοκεντρικών προσφορών υπηρεσιών. Επιδίωξε να αναπτύξει τομείς για μελλοντική καινοτομία που θα καθιστούσαν τη στρατηγική της πιο απτή. Η SkiStar ήθελε επίσης να ενεργοποιήσει τη στρατηγική της μέσω της δημιουργίας πρωτοτύπων και της δοκιμής προϊοντικών εννοιών που θα μπορούσαν να διαμορφώσουν και να επεκτείνουν τις μελλοντικές της δραστηριότητες.

Πώς, λοιπόν, βοήθησαν οι ομάδες του EY Studio+ την SkiStar να εντοπίσει τις καταλληλότερες επιχειρηματικές ευκαιρίες που θα μπορούσαν να προκύψουν; Πώς αυτή η συνεργασία υποστήριξε την SkiStar να καινοτομήσει με τρόπους που μείωσαν τον κίνδυνο, ενώ παράλληλα εξασφάλισαν την αποδοχή των εργαζομένων για μελλοντική εφαρμογή;

Οι ομάδες του EY Studio+ πρότειναν στην SkiStar να υιοθετήσει μια στρατηγική βασισμένη σε πειράματα, για να αμφισβητήσει τους τρέχοντες τρόπους εργασίας και τις παραδοσιακές διαδικασίες προσθήκης νέων υπηρεσιών στο χαρτοφυλάκιο. Αυτή η προσέγγιση περιελάμβανε την εμπλοκή της ηγεσίας και των εργαζομένων από την αρχή, ώστε να διασφαλιστεί ότι όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη συμμετείχαν στον εντοπισμό των ευκαιριών που ανοίγονταν μπροστά μας και ότι όλοι οι εμπλεκόμενοι ένιωθαν εμπνευσμένοι και αφοσιωμένοι στην επιδίωξή τους.

Οι ομάδες του EY Studio+ αποφάσισαν να ακολουθήσουν αυτήν την προσέγγιση επειδή το πιο δύσκολο κομμάτι κάθε επιτυχημένου μετασχηματισμού έγκειται στην εφαρμογή του. Η εμπλοκή των ανθρώπων της από τα αρχικά στάδια του μετασχηματισμού επέτρεψε στους υπαλλήλους της SkiStar να συνδημιουργήσουν και να γίνουν αυτόματοι εφαρμοστές που ένιωθαν ότι αναλάμβαναν την ευθύνη της καινοτομίας. Αυτό υποστηρίζεται από δεδομένα της EY που δείχνουν ότι οι καινοτομίες μπορούν να είναι πάνω από 70% πιο επιτυχημένες όταν οι άνθρωποι βρίσκονται στο επίκεντρο του μετασχηματισμού. Αυτή η μέθοδος πλεονεκτεί σε σύγκριση με τις παραδοσιακές προσεγγίσεις στη στρατηγική, οι οποίες συνήθως γίνονται κατανοητές μόνο από το κορυφαίο 5% της εταιρείας, γεγονός που οδηγεί σε απογοήτευση αργότερα στο έργο όταν η στρατηγική αποτυγχάνει στην εφαρμογή της. Ομοίως, πρόσφατη έρευνα της EY επισημαίνει πώς η απογοήτευση στο εργατικό δυναμικό μπορεί να βελτιστοποιηθεί για καλύτερη συνολική επιτυχία, αναδιατυπώνοντας τον μετασχηματισμό ως μια δυναμική διαδικασία που απαιτεί συνεχή προσαρμογή, για να ενεργοποιήσει το πρόγραμμά τους.

Στο πλαίσιο της διαδικασίας, οι ομάδες του EY Studio+ διεξήγαγαν τρία διαφορετικά εργαστήρια συν-δημιουργικότητας:

• Το πρώτο εργαστήριο επικεντρώθηκε σε συζητήσεις στρατηγικής με την ανώτερη ηγεσία, με σκοπό την κατανόηση των αχρησιμοποίητων περιουσιακών στοιχείων και των πιθανών ευκαιριών που είδε η ηγετική ομάδα στην αγορά. Το αποτέλεσμα αυτού του εργαστηρίου ήταν 10 βασικοί τομείς ευκαιριών που λειτούργησαν ως βάση για περαιτέρω ανάλυση και ιεράρχηση των «πεδίων καινοτομίας» που θα χρησιμοποιηθούν στη διαδικασία που θα ακολουθηθεί.

• Το δεύτερο εργαστήριο ήταν μια διήμερη συνεδρία με τα 70 κορυφαία στελέχη της εταιρείας, με στόχο να τους παρακινήσει να συνδημιουργήσουν νέες ιδέες. Στο τέλος του εργαστηρίου, επέλεξαν τέσσερις ευκαιρίες:
  • Να αξιοποιήσουν τις ικανότητές τους στο τμήμα ανθρώπινου δυναμικού και την εκτεταμένη εμπειρία τους στην πρόσληψη προσωπικού για να δημιουργήσουν νέες ροές εσόδων. Η εταιρεία προσλαμβάνει και εκπαιδεύει 2.000 άτομα στον τομέα της φιλοξενίας ετησίως και διαθέτει τις δεξιότητες και τις διαδικασίες που απαιτούνται για να δημιουργήσει μια πλατφόρμα που θα καθιστά την τεχνογνωσία της διαθέσιμη στο κοινό.
  • Επεκτείνετε τον κόσμο του Valle, αξιοποιώντας το εικονίδιο χειμερινών δραστηριοτήτων για παιδιά του SkiStar για να βοηθήσετε τους γονείς να κάνουν τα παιδιά τους να ασχολούνται περισσότερο με τη σωματική δραστηριότητα όλο το χρόνο, όπου κι αν βρίσκονται.
  • Να δημιουργήσουν μια ψηφιακή κοινότητα γύρω από την εμπειρία της υπαίθρου και να διευρύνουν τις ομάδες-στόχους τους, δημιουργώντας παράλληλα ένα μοντέλο εσόδων.
  • Γίνετε το πρώτο πλήρως βιώσιμο ταξιδιωτικό γραφείο που καλύπτει κάθε ανάγκη των επισκεπτών, από τη στιγμή που φεύγουν από το σπίτι τους και καθ' όλη τη διάρκεια των διακοπών.

Τρεις από τις τέσσερις ευκαιρίες βρίσκονται επί του παρόντος σε στάδιο πρωτοτυποποίησης και σύλληψης για την ενίσχυση της βιωσιμότητας και της σκοπιμότητας.

• Η τρίτη φάση ήταν ένα εργαστήριο στο οποίο συμμετείχαν και οι 650 εργαζόμενοι πλήρους απασχόλησης της εταιρείας. Αυτή η συνεδρία βοήθησε τους εργαζομένους να κατανοήσουν το κίνητρο και τον σκοπό της στρατηγικής και τους έκανε να νιώσουν ότι συμμετέχουν στη διαδικασία. Κατά τη διάρκεια της συνεδρίας, οι εργαζόμενοι ενθαρρύνθηκαν να συμμετάσχουν στην ανάπτυξη νέων υπηρεσιών. Μέσω μιας διαδικασίας επεξεργασίας ιδεών, η διοίκηση έλαβε περισσότερες από 100 νέες πιθανές ιδέες για μελλοντικές λύσεις.

«Η ομάδα μας προκάλεσε να εργαστούμε με νέους τρόπους, να σκεφτούμε πέρα από τις υπάρχουσες δραστηριότητές μας και έκανε την υλοποίηση των ιδεών να φαίνεται εφικτή και διασκεδαστική.» Το γεγονός ότι οι εργαζόμενοι συνδιαμορφώνουν στρατηγική με την ηγεσία έχει ανοίξει δρόμους που δεν θα μπορούσαν να φανούν νωρίτερα. «Ανυπομονώ να ξεκινήσω τα επόμενα βήματα στην κλιμάκωση όσων έχουμε αναπτύξει μέχρι στιγμής», δήλωσε ο Stefan Sjöstrand, Διευθύνων Σύμβουλος της SkiStar.

Αυτή η διαδικασία βοηθά την SkiStar να επιταχύνει την εφαρμογή της στρατηγικής της. Για παράδειγμα, στο έργο Valle, το SkiStar έχει ήδη εγγράψει 30 οικογένειες για να δοκιμάσουν διάφορες δραστηριότητες. Η ομάδα δοκιμών έχει συμμετάσχει και έχει δώσει ανατροφοδότηση σε δραστηριότητες όπως η δοκιμή νέων, υγιεινών συνταγών και πρωτοβουλιών απομάκρυνσης απορριμμάτων, για την αξιολόγηση του περιεχομένου της νέας πλατφόρμας.

Έτσι, η στρατηγική δοκιμάζεται παράλληλα με τη δημιουργία της – γεγονός που οδηγεί σε ταχύτερη εφαρμογή και στην πραγματοποίηση νέων ροών εσόδων.

Η εμπειρία στην SkiStar καταδεικνύει ότι η βιωσιμότητα της στρατηγικής δοκιμών, παράλληλα με την ανάπτυξή της, μπορεί να λειτουργήσει ακόμη και σε μεγαλύτερες παγκόσμιες εταιρείες. Αυτή η προσέγγιση βοηθά επίσης να εδραιωθεί η σημασία της τοποθέτησης των ανθρώπων στο επίκεντρο του μετασχηματισμού, ώστε να διατηρείται η συμμετοχή όλων. Υπάρχει μεγάλος ενθουσιασμός στον οργανισμό για την κυκλοφορία των διαφόρων προσφορών που προέκυψαν από αυτήν την άσκηση στρατηγικής. Για παράδειγμα, η εφαρμογή Valle είχε ήδη κυκλοφορήσει στις αρχές του 2023. Μια άλλη πρωτοβουλία, η πλατφόρμα προσλήψεων και η συνδεδεμένη ακαδημία, πρόκειται να τεθεί σύντομα σε εφαρμογή.

«Η στενή συνεργασία και η ανοιχτή επικοινωνία κατέστησαν δυνατή τη δημιουργία μεγάλης αξίας σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα – ανυπομονώ να δω τι θα προκύψει από τη συνεργασία στο μέλλον», δήλωσε η Lisa Lindström, Επικεφαλής Επιχειρηματικής Ανασυγκρότησης του EY Studio+ Nordics.

Η προσέγγιση της SkiStar στην οικοδόμηση νέων επιχειρήσεων έχει πολλά πλεονεκτήματα σε σχέση με την παραδοσιακή προσέγγιση στη στρατηγική.

Η εκτέλεση είναι ταχύτερη

Η στρατηγική έχει ήδη δοκιμαστεί στο κοινό και οι εργαζόμενοι έχουν ήδη συμμετάσχει από τα αρχικά στάδια, ώστε να γίνουν αυτόματοι εφαρμοστές. Αυτό είναι σημαντικό επειδή η εφαρμογή είναι το πιο απαιτητικό κομμάτι κάθε καινοτομίας. Τοποθετώντας τους εργαζομένους στο επίκεντρο της συνδημιουργίας, συμμετέχουν από την αρχή. Η ταχύτητα προέρχεται από την ανάπτυξη και τη δοκιμή ιδεών σε ένα σπριντ δύο εβδομάδων αντί για τη θεωρητικοποίηση κάτι μεγαλεπήβολου για μια μεγάλη, ακριβή κυκλοφορία.

Η ευκαιρία επικυρώνεται πριν από την εφαρμογή της

Αυτή η προσέγγιση πειραματισμού δίνει στην ομάδα που εφαρμόζει τη στρατηγική μια ισχυρή εικόνα για το εάν «έχει καταλάβει κάτι» πριν πραγματοποιήσει μια σημαντική επένδυση. Μειώνει τον κίνδυνο και παρέχει την άνεση της γνώσης ότι οποιαδήποτε επένδυση εντάσσεται σε μια στρατηγική που ο οργανισμός μπορεί να εκτελέσει.

Είναι πιο εύκολο να εξασφαλίσετε την αποδοχή των ενδιαφερόμενων μερών

Είναι ευκολότερο να επιτευχθεί η αποδοχή των ενδιαφερόμενων μερών, επειδή το διοικητικό συμβούλιο και τα άλλα ενδιαφερόμενα μέρη θα κατανοήσουν ποια είναι η στρατηγική, καθώς θα τη δουν στην πράξη.

Υπάρχει μια κοινή πεποίθηση μεταξύ των ομάδων του EY Studio+ ότι αν μια καινοτομία φαίνεται πολύ επικίνδυνη, πιθανότατα έχει πάει στραβά. Αυτό συμβαίνει επειδή η καινοτομία είναι πολύ σημαντική για μια εταιρεία ώστε να εμπιστευτεί κάτι που είναι απίθανο να πετύχει. Η επικύρωση μιας στρατηγικής παράλληλα με τη δημιουργία της μειώνει τον κίνδυνο και βοηθά στην ταχύτερη εκτέλεση. Κατά την εκτέλεση αυτών των προγραμμάτων, οι ομάδες του EY Studio+ φέρνουν ενσυναίσθηση σε διάφορα επίπεδα για να βοηθήσουν στη μετάβαση και, το πιο σημαντικό, να επιταχύνουν τη μετάβαση.